2018. január 22., hétfő

Neuroleadership: hogyan teremtheted meg az optimális agyműködés körülményeit?

Izgalmas keynote előadást hallgattunk meg a múlt héten egy európai vezetőképzési konferencián, ahol Dobay kollégával mi is workshopot tartottunk és a digitalizáció lehetőségeiről társalogtunk a vezetőfejlesztés területén. Andy Habermacher, a neuroleadership nevű irányzat képviselője arról beszélt, hogy miként lehet az emberi agyról szóló ismereteinket a tanulás és a vezetés terén felhasználni, eredményesebbé téve ezeket a tevékenységeket. Amióta vannak klassz képalkotó eljárások (pl.: fMRI), sokkal pontosabban nyomon lehet követni, hogy amit épp csinálunk, az milyen agyi aktivitást vált ki.

Ahhoz, hogy az agyunk jól tudjon funkcionálni (és ez nagyon fontos mind a tanulásnál, mind a munkában), bizonyos körülmények kellenek. Az agynak a tanuláshoz szüksége van aktivációra, azaz valamilyen stimulusra, tevékenykedésre, aztán ismétlésre/gyakorlásra, emellett fizikai aktivitásra/mozgásra is, valamint pihenésre és alvásra, amikor a tanultak integrációja történik. Ebből is látszik, hogy a szimpla észosztás órákon vagy napokon keresztül nem működik. Az agyunk csak akkor lesz partner a tanulásban, ha a külső ingerek mellett a kipróbálásnak/gyakorlásnak is helye van, a tanulási időszak fizikai aktivitást, mozgást is tartalmaz (itt akár egy-egy nagy sétára is gondolhatunk), és ha kiadós bambulásokra és megfelelő mennyiségű alvásra is szakítunk időt. Ellenkező esetben szabotálni fogja a fejecskénk a tanulást.

A fenti körülmények mellett vannak még olyan szükségleteink, amelyek a fejlődéshez és a minőségi gondolkodáshoz is elengedhetetlenek. Habermacher öt ilyen területet emelt ki az előadásában. Ahhoz, hogy az agyunk jól funkcionáljon és új idegpályák alakulhassanak ki (ez történik a tanulás során), szükségünk van (1) egészséges önbecsülésre, (2) megfelelő kötődésre valakihez (pl.: anya, tanár, társ, vezető), (3) orientációra (merre tartunk, mi az értelme a dolgoknak, mik a céljaink, stb.), (4) személyes kontrollra (befolyásunk van arra, ami történik), és (5) örömre. Ezeket természetesen nem az előadó találta ki, számos idegtudományi kutatás és kísérlet van a megállapítások hátterében. Sokat lehet olvasni arról, hogy például a megfelelő anyai kötődés nemcsak az érzelmi, hanem a szellemi fejlődésnek is alapfeltétele a gyermekeknél, és arról is, amit Rita Pierson említett TED előadásában, hogy a gyerekek nem tanulnak attól, akit nem szeretnek. Vekerdy pedig gyakran beszél róla, hogy öröm nélkül nincs hatékony tanulás, többek között a finn iskolarendszerben szerzett tapasztalatokra hivatkozva. Az értelem és a célok megléte, valamint a kontroll érzése pedig az emberi motiváció három alapvető fontosságú tényezője, akár tanulásról, akár munkáról van szó.

Ha tehát vezetőként azt szeretnéd, hogy a kollégáid használják a fejüket a munkában, a problémamegoldásban, az alkotótevékenységben és a másokkal való együttműködésben, érdemes megfontolni, hogy a viselkedésed és a menedzseri működésed mennyire segíti elő az ideális körülmények kialakulását mindehhez:

  • Támogatod-e a kollégáidat az egészséges önbecsülés felépítésében?
  • Teszel-e azért, hogy pozitív, tartalmas kapcsolatok alakuljanak ki a munkahelyen a vezető és a többi csapattag felé?
  • Egyértelművé teszed-e, hogy merre tart a szervezet vagy a csapat, és ebben milyen szerepe van az egyéneknek?
  • Adsz-e lehetőséget arra, hogy a munkatársak minél nagyobb arányban irányíthassák a saját tevékenységüket?
  • Gondoskodsz-e arról, hogy örömteli, jó hangulatú munkahelyi légkörben dolgozhassatok?

Nagy meglepetések persze így sincsenek, az agy felől nézve a vezetés világát: a reális önértékelésen alapuló önbecsülés, az interperszonális kapcsolatok minősége, a vonzó jövőkép és célok, a bevonás vagy akár a felhatalmazás, illetve a jó munkahelyi hangulat áldásos hatásáról és teljesítménnyel való összefüggéséről számos más kutatás is beszámolt már. Inkább csak még egy megerősítés, hogy a biológia is ott bujkál a háttérben.

Amennyiben van tennivalód egyik-másik területen, akkor akár már ma is nekiláthatsz, hogy a holnap eggyel jobb legyen!

Ha pedig a fentieket szeretnéd jóval tudományosabb és autentikusabb módon fogyasztani, nézd meg Andy néhány évvel ezelőtti TED előadását!

2018. január 15., hétfő

A csapatkohézió erősítése - Tudatos Vezetés II. szint

Nagyszerű dolog, amikor egy emberi lénynek sikerül számottevően fokozni a személyes hatékonyságát és eredményességét. Különösen akkor, ha az illető történetesen vezető, hiszen sokakra hatással van a viselkedése. Például képes lesz értelmes és elérhető célokat maga elé tűzni, amelyek többsége végül meg is valósul. Nem véletlenül, hiszen a számára igazán fontos dolgokra sikerül időt szakítania. Meg tudja értetni magát embertársaival, valósághűen dekódolja mások üzeneteit, és jó kapcsolatokat tud kialakítani a környezetében. Önazonosan, őszintén, egyenesen, de nem tapintatlanul közli meglátásait. Korrekt és átlátható módon érvényesíti az érdekeit, és nemet mond, ha szükséges. Érzi, hogy mikor kell keményen ragaszkodni a döntéséhez vagy az elveihez, mikor kell win-win megegyezésekre törekedni, és mikor kell bevenni a “leszarom tablettát”. Segít a számára fontos embereknek abban, hogy ki tudják bontakoztatni a bennük rejlő adottságokat. Odafigyel rá, hogy kit mi mozgat, és figyelembe veszi ezt a tudását a másokkal kapcsolatos döntéseinél. Tudatos Vezetés I. programunkon ezekben igyekszünk segítséget nyújtani a résztvevőknek az ismeretszerzés, és ami még fontosabb, a gyakorlatba ültetés terén.

Régi adósságunkat törlesztjük most azzal, hogy 40 első szintű csoport végig vitele, éveken át tartó töprengés, valamint egyéves koncepcióalkotó és fejlesztőmunka után elérhetővé tesszük a Tudatos Vezetés program második szintjét. Míg az alapképzés az előző bekezdésben felsorolt hatékonysági és eredményességi kérdésekkel az egyén szintjén foglalkozik, a folytatásban átugrunk a személyesről a csapatszintre, mert egy jól működő munkahelyi közösségben nem összeadódnak, hanem összeszorzódnak azok az értékek, amelyeket a tagok képviselnek.

Nem tudom, volt-e már szerencséd olyan csapatban dolgozni, ahol mindenki azt tudta hozzátenni a közös munkához, amiben ő igazán jó. Az irányítók cselezgettek elöl, kiszolgálták a többieket nagyszerű passzokkal, vagy csavargatták a hálóba a szabadrúgásokat, a kétajtós szekrény méretű védők pedig vagy hátul romboltak, vagy a pontrúgásokat fejelték kapura. Ahol nem azért baszogatták a nagydarabokat, hogy miért nem cseleznek ügyesebben, hanem értékelték és kihasználták a meglévő adottságaikat. Így aztán senkinek nem kellett szégyenkezni a bénaságáért, nyíltan lehetett beszélni arról, hogy miben kell másoktól segítség. Nem féltetek értelmes vitákba bocsátkozni, mindenki el merte mondani az ellentétes véleményét, nem ugattátok le egymást. Az egyet nem értések nem az ego-k harcát hozták, hanem konstruktív, érdemi érveléseket: gondolatmenetek, tények, adatok, megfigyelések ütköztetését. Aztán többnyire jobb minőségű megoldások születtek a végén, mint egy-egy ember eredeti ötlete. Éreztétek, hogy ugyanabba az irányba húztok, és a csapat tagjai nem csak értelmileg, hanem érzelmileg is elköteleződtek a közös célok felé. Nem volt szükség arra, hogy a főnök rendőrködjön, tanárbácsiskodjon felettetek, hanem képesek voltatok egymás felé elköteleződni, a felvállalt feladatokat elvégezni, az esetleges elmaradásokat és nem megfelelő viselkedéseket viszont kulturáltan szóvá tenni, megbeszélni egymással. Ahelyett, hogy mindenki a saját pecsenyéjét sütögette volna, a csapat által elérendő eredményekre tudtatok folyamatosan fókuszálni.

A Tudatos Vezetés II. program abban segíti az együtt dolgozó (vezetői) csapatokat, hogy az egyéni adottságaikra és erősségeikre építve egy irányba húzó, kohézív csapattá fejlődjenek. Mindezt pedig munkakontextusban tesszük, nem metaforák vagy játékok segítségével, és folyamatban gondolkodva, egyszeri erdei varázslás és csodavárás helyett.

2018. január 8., hétfő

Egyenlőség helyett igazságosság és személyre szabott bánásmód

Sok lehetőséget szalasztanak el a szervezetek azzal (mind az elérhető teljesítmény, mind a munkavállalók motivációja tekintetében), hogy számos területen az egyenlőség alapértékére helyezik a hangsúlyt. Az embereket ugyanis nem érdemes egyformán kezelni, hiszen ahányan vagyunk, annyiféle készségkészlettel és motivációs profillal rendelkezünk. Mégis, a szervezetek imádnak az emberekkel kapcsolatban is generálszósz-rendszerekben gondolkodni, és az egyenlőség egyébként máshol valóban nemes eszméjével takarózni. Mondok pár példát.


2018. január 3., szerda

A vezető mint ajándék

“Merjünk ajándékokká válni!” - mondta Böjte Csaba 2018-as újévi üzenetében, amit egy lepukkant budapesti aluljáróban mondott el néhány percben. Szeretem hallgatni és olvasni is a gondolatait, mert mindenki számára érthető, mai nyelven szólítja meg az érdeklődőket. Azt mondta például, hogy a sok kütyü helyett inkább magunkat adjuk, bár kétségkívül jól jött volna annak idején “Szent Józsefnek egy láncfűrész, behúzta volna, és a szomszédokat hogy ette volna a sárga irigység…”, vagy “Máriának jól fogott volna egy ügyes habverő vagy turmixgép (…) a sárgarépát jól összedarálni…”

Eltöprengtem rajta, maradva a saját témámnál, hogy egy vezető vajon miképp tud ajándékká válni. Arra jutottam, hogy nem elméleti választ fogok erre adni, mert akár olyannal is szolgálhatnék, hanem inkább visszaidézem, miképp volt nekem ajándék az egyik saját vezetőm.


2017. december 20., szerda

Lehetséges-e megújítani a munka világát?

Kedves Olvasók! Az alábbi vendégbejegyzésben egy olyan kezdeményezésről olvashattok, amelynek célja a tudatosabban működő, élhetőbb munkahelyek létrehozása hazánkban. Emich Szabolcs alábbi írásával elszánt közreműködőket keres ebbe az önkéntes csapatba. Ha lángra gyújtja a lelkesedésedet a dolog, jelentkezz hozzájuk a megadott linken! 

Szerinted meg tud változni 2018 -ban a Magyarországon élő emberek hozzáállása, véleménye a munkáról? Mi, egy kis csapat elszánt facilitátor és szervezetfejlesztő úgy gondoljuk, hogy igen!


2017. december 18., hétfő

A véletlenszerű kávézás, mint kultúraformáló eszköz

A Hootsuite alapító-vezérigazgatója a Forbes magazinban számolt be egy jópofa kezdeményezésről, ami szerinte pozitívan befolyásolta a szervezeti kultúrájukat az elmúlt évben. Azt találták ki, hogy a programra önkéntesen feliratkozó kollégákat véletlenszerűen összepárosítják egy más területen dolgozó munkatárssal, majd pedig az így kialakuló párosok megisznak egy kávét, és elbeszélgetnek egymással. A nagyobb cégeknél már messze nem ismerik egymást az emberek. Ez a módszer viszont elősegíti a szervezeten belüli új kapcsolatok létesítését, betekintést engedve mások tevékenységébe, problémáiba. A beszélgetőpartnerek új nézőpontokból tekinthetnek a saját dilemmáikra, és ötleteket is kaphatnak teljesen más területen dolgozó munkatársaktól. A második nekifutáskor, lévén szoftvercég, készítettek egy weboldalt is hozzá, ami az egész feliratkozási-sorsolási folyamatot leegyszerűsíti.


2017. december 13., szerda

Ajánlanának-e munkatársaid vezetőnek a barátaik, ismerőseik számára?

Van egy faék egyszerűségű indikátor, amit sok nagyvállalat alkalmaz a céggel/márkával kapcsolatos ügyféltapasztalatok minőségének méréséhez és az adott területen reálisan várható üzleti növekedés becsléséhez. A mérőszám neve Net Promoter Score. Egy 0-tól 10-ig terjedő skálán kérnek választ az ügyféltől a következő kérdésre:

Mennyire valószínű, hogy ajánlanád a _________-t barátaidnak vagy kollégáidnak?


2017. december 11., hétfő

Sok kicsitől, nem néhány nagytól fejlődnek a képességeid

Érdemes megfigyelni, hogy az igazán jó tanárok és edzők miként segítenek a gyerekeknek a képességeik fejlesztésében, apránként, szinte észrevétlenül számukra. Legyen szó például zenetanulásról vagy sportról, a gyerekek hetente több alkalommal ismételgetik a tanulnivalót, esetenként mindössze néhányszor. Tehát abbahagyják mielőtt az öröm elillanna és izzadtságszagú, összeszorított fogakkal végzett küzdelemmé alakulna. Aztán másnap vagy egy-két nap elteltével újra előveszik a témát és megint gyakorolják egy kicsit. A készségkészlet pedig szép csendben fejlődik, mondjuk hangszeres játék esetén a hallás, a ritmustartás, a konkrét dallam megjegyzése vagy a kottaolvasás, a hangok megszólaltatása, a fizikai oldala a dolognak (pl.: levegővétel, fújás, az adott hangszerhez szükséges manuális ügyesség), stb. A sportnál, a táncnál, az írásnál és olvasásnál is a rendszeres, kis mennyiségű gyakorlás építi mind a testrészeikben, mind a bucijukban az adott készséget. Nem tigrisbukfenceznek egy órán keresztül, hanem ötvenféle gyakorlatot végeznek el ugyanennyi idő alatt, tételenként néhányszor. De egy év alatt, heti edzésszámtól függően 100-150 alkalommal. Így készül a szaltó és a spárga is. (Aztán természetesen később, haladó vagy profi szinten már szükséges lesz ezerszer elpróbálni az adott kunsztot.)


2017. december 6., szerda

A tudatosság fokozása nem csak eredményesebb, de jobb emberré is tesz

Most lesz tizennyolc éve, hogy elkezdtem másokat a tudatosabb működés felé taszigálni a rendelkezésemre álló szerény eszközökkel. Tudatosság alatt én a saját szótáramban azt értem, hogy kétféle ismeretet szisztematikusan használunk a döntéseinkben és a viselkedésünkben. Az egyik, amit saját magunkról tudunk: adottságainkról, képességeinkről, elveinkről, preferenciáinkról és motivációnkról. A másik pedig amit másoktól megtanulhatunk az adott területen: jó példákból, tapasztalatmegosztásból, könyvekből vagy akár képzésekből.


2017. december 4., hétfő

Hogyan fér meg egymással a growth mindset és az erősségfilozófia?

A 21. század első évtizedeinek két valóban újszerű és korszakalkotó pszichológiai elképzelése a Stanford Egyetemen kutató és oktató Carol Dweck által leírt fejlődési vs. rögzült szemléletmód kérdése, valamint a Gallup Intézethez, személyesen pedig Marcus Buckingham és Tom Rath nevéhez kapcsolódó erősségfilozófia. A két elmélet vezérgondolata, legalábbis első látásra egymásnak ellentmondónak tűnhet, de ha alaposabban belegondolunk, jól összebékíthetőek.