Hogyan növelheted a munkatársaid önbizalmát? - 10 egyszerű tipp

Nem túl nehéz belátni, hogy az egészséges önbizalom számottevően hozzájárul az egyéni eredményességhez. Természetesen önbizalmunk nem lehet más helyett, de vezetőként több lehetőségünk is van arra, hogy a munkatársaink önbizalomerősödését támogassuk, elősegítsük. Íme néhány ötlet:

• Vedd észre, amikor jól teljesít, és mondd is meg neki! Még jobb, ha a tendenciákat figyeled, és azt jelzed vissza.

• Segíts az erősségei feltárásában!

• Olyan feladatokkal bízd meg, amelyekben tudja használni az erősségeit!

• Gyűjtsetek visszajelzést a külső és/vagy belső ügyfeleitektől, és beszéljétek át a válaszokat!

• Kérd ki a véleményét jelentősebb döntések előtt!

• Bízd meg azzal, hogy gondoljon át egy fontos problémát, és hozzon rá megoldási javaslatokat!

• Ha szívesen vállal egy olyan feladatot, amihez nyújtózkodnia kell, add neki oda! Kövessétek nyomon az előrehaladást egy kicsit sűrűbben, mint szokásos!

• Fektess energiát a tudatos és tervezett fejlesztésébe!

• Tanulási célból vond be olyan munkákba, amelyek túlmutatnak a jelenlegi kompetenciáin!

• Értékeljétek a csapattagokkal közösen az elmúlt időszakot és tervezzétek meg együtt a jövőt!

A felsorolt tippek egyike se kerül semmibe, csak némi odafigyelésre és időbefektetésre van hozzá szükség a vezető részéről. Próbáld ki, hogy milyen hatása van, ha kipróbálsz néhányat azoknál a kollégáknál, akikre ráfér némi önbizalomerősítés!

Amikor nem a kitartó küzdés, hanem az elfogadás hozza az eredményt

Évekig küzdöttem mindenféle népi hagyományokkal és biológiai hadviseléssel a vakondok ellen azokon a füves területeken, ahova nem került vakondháló, mert túl macerás lett volna kitermelni és visszahordani a talaj felső rétegét. A siker a nullával volt egyenlő: újabb túrások akár pont ott keletkeztek másnapra, ahol az aktuális elrettentő eszköz leledzett. Eredményként hepehupás, csúnya, foltos lett a fű, helyesebben mondva a vegyes-gyomos zöld talajtakaró. Tavaly nyáron az egyik barátom, tapasztalt motoros a témában, megosztotta velem, hogy ő bizony egyszerűen csak szétgereblyézi a friss túrást, és így van esélye a zöldségeknek gyorsan regenerálódni. Döntöttem hát, békét kötöttem gondolatban a Vakondok Népével (amúgy is védettek, bántani tehát addig se bántottam őket, csak próbáltam volna odébb üldözni őket), és attól a naptól kezdve csak szétgereblyéztem a túrásokat. Ha hiszed, ha nem, töredékére szorult vissza az esetek száma, és sokkal gyorsabban visszazöldül az érintett rész. Elfogadtam, hogy esélytelen a küzdelem, neki is joga van ott élni, és valahogy ő is respektálja a dolgot, mert nem barmolja szét úgy a füvemet.

Ami csak verbálisan fontos, az nem fontos

Igen gyakran találkozom azzal a jelenséggel, mind a munka világában, mind a magánéletben, hogy az emberek határozottan állítják valamiről, mennyire fontos az nekik, de a gyakorlatban ez egyáltalán nem tükröződik. Újra és újra látom, hogy például a vezető kifejezésre juttatja elkötelezettségét az adott témakör iránt, de a kapcsolódó megbeszélésekre valahogy sose jut el. Egyszer külföldön kell lennie, máskor sürgős feladata vagy éppen halaszthatatlan magánéleti elfoglaltsága adódik. Persze a kifogások minden esetben helytállónak tűnnek, egyenként tekintve rájuk az összes indokolható és elfogadható. Az is előfordul, hogy részt vesz ugyan a megbeszélésen, de egy másik, rendkívül lényeges tárgyalás miatt késve érkezik meg, vagy éppen bokros teendői miatt hamarabb kell távoznia.

Hogyan javította a BCG a kollégák megtartási arányát a női vezetők körében?

Egyre gyakrabban előfordul, hogy a HR-esek az adatokba is beletúrnak, nem csak elképzelések vagy hiedelmek alapján indítanak változtatási programokat. Ahogy egy pár nappal ezelőtti Harvard Business Review beszámolóból kiderült, a Boston Consulting Group-nál megfigyelték, hogy a karrierjük közepén tartó, tehetséges nők közül többet veszít el a cél, mint férfiból. Amikor mélyebben vizsgálták ennek a körnek a válaszait az éves munkavállalói felmérésben, arra jutottak, hogy sokkal inkább a vezetői támogatást és a mentori segítséget hiányolták, és nem a munka-magánélet egyensúlyával vagy a jövedelemmel voltak elégedetlenek. Öt évnyi erőfeszítés után a nők és a férfiak megtartási arányai kiegyenlítődtek, a női vezetők előléptetése pedig 22 százalékkal bővült.

Vajon milyen hasznot hajt az, aki "elhelyezkedett egy állásban"?

Én speciel nagyon kedvelem az anyanyelvünket, ami alkalmanként jóval többet is ki tud fejezni, mint ami az adott szó szorosan vett jelentése. Itt van rögtön néhány beszédes elnevezés a munka világából. Mennyi produktivitást várhatunk el attól, aki “elhelyezkedett” egy munkakörben? Nagyjából úgy képzelem el, hogy végre bekerült egy szervezetbe, ahol kapott egy asztalt és egy széket, ott ücsöröghet naphosszat, imitálva a munkát. Már az “állás” kifejezés sem ígér túl sokat azzal kapcsolatban, hogy miféle dinamizmust és eredményességet várhatunk el a betöltőjétől. Arról nem is beszélve, hogy az ember “bejár” a munkahelyére, tehát a tevékenykedés fókuszában nem is az ottlét hanem az oda-vissza út található. A “munkát végez” kifejezésre a szinonimaszótár is gazdag, színes listát kínál: fáradozik, robotol, gályázik, húzza az igát, gürcöl.

Mennyi időt szánj a csapattagjaidra?

Nemrég megkértem néhány csoportvezetőt, hogy becsüljék meg, hozzávetőlegesen mennyi időt fordítanak az embereik vezetésével kapcsolatos teendőkre. Őszinte válaszaikból kiderült, hogy hetente legfeljebb 1-2 órát, sőt, olyan is volt, aki havonta ennyit. Saját maguk is belátták, hogy ezzel túl sok vizet nem zavarnak. Nagyjából az jött vissza, amit beletettek. Nem véletlenül ültem ott velük: messze nem az elvárások szerint haladtak előre, sem az egyéni, sem a csapatfeladatokkal.

A szervilis viselkedés a komoly csapatteljesítmény ellensége

Megdöbbentően sokszor szembesülök azzal a meggyőződéssel értelmes és képzett emberek, sőt akár középvezetők részéről, hogy a felettesnek nem igazán célszerű ellentmondani, eltérő gondolataidat megosztani, visszajelzést adni, igényeidet kérésként megfogalmazni, adott esetben (még ha eseti jelleggel is) nemet mondani. Minden bizonnyal vannak olyanok, akik sajnálatos módon megtapasztalták, hogy főnökük kizárólag a Bólogató Jánosokat képes tolerálni, és az ettől eltérő embereket szisztematikusan kicsinálja. Jelentős számban fordulnak elő viszont azok, akiknek nincs semmi konkrét idevonatkozó tapasztalatuk a vezetőjükről, mégis ezzel az előfeltevéssel élnek. Gyanúm szerint a szocializációjuk során épült fel ez az önkorlátozó hiedelem, leginkább iskolaéveik alatt (vagy korábbi munkahelyeiken), ahol nem nagyon kultiválták azokat a tanulókat (alkalmazottakat), akik nem álltak be a sorba.

12 töltekezési tipp a lemerülés és a kiégés megelőzéséhez

Mára sikerült megszoknunk, hogy a nagyokos telefonunkat napi rendszerességgel töltenünk kell, ha folyvást internetezünk rajta, és kihasználjuk a díjcsomagunk által kínált temérdek lebeszélhetőséget. Belátjuk, hogy az autóban is rá kell tenni a töltőre, amennyiben az útbaigazítást és a dugók elkerülését is tőle várjuk. Az viszont még nem jutott el az agyunkig, hogy a saját szervezetünk is ugyanilyen gyakori feltöltést igényel, tekintve azt a folyamatos igénybevételt, amivel az intenzívebb munkatevékenység, valamint a magán- és családi életünk operatív menedzselése megterhel.

Enni talán nem felejtünk el, és előbb-utóbb bezuhanunk az ágyba, de ha csak ennyiből áll a töltési fázis, akkor az gyors lemerüléshez, folyamatos ingerlékenységhez, végül pedig kiégéshez vezet. Íme egy lista számodra néhány lehetséges feltöltő tevékenységről, ha taksálod magad annyira, mint a telefonkészülékedet:

Vezetés erőből vs. vezetés beleegyezéses alapon

Mindig megdöbbenek, amikor viszonylag régi írásokban találok olyan gondolatokat, amelyeket még napjainkban is kénytelenek vagyunk szajkózni, vegyes sikerrel. Napoleon Hill pont 80 évvel ezelőtt, még a nagy gazdasági világválság érzelmi hatása alatt megállapította, hogy kétféle módon lehet közelíteni a vezetéshez: erőből, hatalomból irányítva, vagy a követők önkéntes beleegyezésére építve. Történelmi példák alapján kijelentette, hogy az előbbi nem tartható fenn hosszú távon. Mondjuk ezt pont leszarták a huszadik század diktátorai a következő évtizedek során, elképesztő károkat okozva saját népüknek és az emberiségnek, kétes tehetségük mértékének függvényében. Természetesen ők sem kerülték el a karmájukat, a legrohadékabbak pár év után kinyiffantak vagy hasonló stílusú haverjaik söpörték odébb őket. Ahol viszont az erőből vezetés eszméje, még ha puhább formában is, de tovább élt (lásd sajnos a keleti blokk országait), ott mind a mai napig sokan meglepődnek, hogy van alternatívája az uralkodó típusú, hatalomközpontú, utasítgató megközelítésnek.

Bénult várakozás helyett kezdeményezz inkább!

Egy ismerősöm egy formálódó új csapatba került a munkahelyén, értelmes kollégákkal, és a céghez nemrégen került új vezetővel, akire számos oldalról nehezedett nyomás. A csapat által elvégzendő projektek szétosztását várták a felettesüktől, valamint némi operatív segítséget, iránymutatást a feladatokkal kapcsolatban. Ez viszont nem nagyon akart megérkezni. Vezetőjüket inkább stratégiai szintű témakörökkel igyekezett lefoglalni saját főnöke. A csapat várakozott, nőtt bennük a frusztráció. Amikor a vezetőjükkel beszélgettek a projektek leosztásáról, azt mondta, hogy akár ki is lehetne sorsolni közöttük, hiszen még úgysem ismeri őket elég jól a testre szabáshoz. Ez a felvetés borzasztóan felbosszantotta és kiábrándította az én ismerősömet. A vezető iránt eddig kialakult, nem túl magas bizalmi szint még lejjebb süllyedt.