Mikor szükséges kemény visszajelzést adni?

Megfigyelésem szerint a kritikai visszajelzések tekintetében kétféle tipikus vezetői viselkedés dominál. A menedzserek egy része annak érzi szükségét, hogy minden probléma vagy hiba észrevétele esetén alaposan ledorongolja a munkatársait, míg a másik része hosszasan emészti magát, nem szól semmit, aztán amikor belepottyan az utolsó csepp a pohárba, túlreagálja a dolgot. Pont mint a nyuszika a medve és a porszívó/fűnyíró/létra esetében. Sajnos a többség nem él az azonnali, konstruktív és tárgyszerű visszajelzés eszközével. Pedig az esetek 99 százalékában semmi szükség keménykedésre, csak szólni kellene, ha valami nem úgy sikerült, ahogy kellett volna, vagy ha a kolléga viselkedése hagyott maga után kívánnivalót. Sok minden lehet ugyanis a háttérben, ami nem igényel markáns helyretételt. Elképzelhető, hogy hiányzott a tudás, a tapasztalat, a pontos elvárás megfogalmazása, a közös értelmezés ellenőrzése vagy a részletekre vonatkozó visszakérdezés. Adódhattak méltányolandó körülmények és személyes történések is. A kapásból foganatosított fejleharapás tehát általában messze nem indokolt.

Néha azonban előfordul, hogy mégis erőteljesebb visszajelzésre van szükség. Az egyik ilyen szituáció, amikor a munkatársunk folyamatosan hárít, mindenért más valaki a hibás, ő semmiért nem felelős, és alapvetően hülye mindenki. Ilyenkor nincs más hátra, ki kell billentenünk a partnerünket rögzült hitéből. Ehhez pedig jellemzően buldózerrel kell megközelítenünk, nem lepkeszárnyakkal. A másik tipikus eset, ami péklapátért kiált, amikor az illető a sokszoros, konstruktív visszajelzés, az elvárások egyértelmű megfogalmazása, és a kívánatos viselkedéssel kapcsolatos közös megállapodások ellenére szarik az egészre.

Tapasztalataim azt erősítik meg, hogy ilyenkor hatásos és eredményes tud lenni az érintett személy érzelemdús, határozott elhelyezése. Nem jön be tízből tízszer, de gyakran igen. Ne feledjük azonban, hogy ha normálisan végezzük a vezetői munkánkat, egyértelműek a keretek, tiszták az elvárások és a célok, valamint folyamatos az utánkövetés, akkor igen ritkán kell ilyen eszközökhöz nyúlni.

Arrogancia? Dehogy, elvárásmenedzsment!

Történt egyszer, hogy Columbo felesége több év sportolás és csoportos órákra járás után szeretett volna még ennél is izmosabbá válni, elment tehát egy elfoglalt és marcona személyi edzőhöz, aki egyébiránt főtevékenységként erőnléti foglalkozásokat tart az egyik fővárosi sportegyesület birkózóinak. A tréner meghallgatta, hogy mit is szeretne, aztán elmondta a szabályait. Amennyiben ezeket vállalja, akkor egyeztethetnek időpontokat, ha nem, akkor inkább bele se fogjanak. A következő szabályokat ismertette:

A szakszerű vezetői viselkedés nemtől és generációtól független

A vezetői munka minőségével és a menedzserek működésével kapcsolatos kijelentések gyakran alapulnak feltételezéseken és hiedelmeken. 2012-ben és 2017-ben is megkíséreltünk adatokat gyűjteni és elemezni annak érdekében, hogy egy fokkal jobban alátámasztott állításokat tudjunk megfogalmazni a hazai vezetők tudatosságával kapcsolatban. Még akkor is, ha kutatásaink nem reprezentatívak, számos tanulsággal szolgálnak azoknak, akik érdekeltek a vezetők fejlesztésében. A szabadon letölthető kutatási beszámoló beharangozásához arra gondoltam, hogy kiemelek néhány fontosabb tanulságot. Aztán rájöttem, hogy ezt a feladatot már elvégeztük, amikor a Konklúziók című fejezetet megírtuk. Ha felkelti az érdeklődéseteket, töltsétek le a teljes beszámolót!

A második legérdekesebb vezetési téma jövő héten

Vitathatatlan, hogy a jövő hetünk legtöbb embert foglalkoztató vezetéssel kapcsolatos témája az lesz, hogy a következő parlamenti ciklusban kik vezethetik majd az országunkat. Akármilyen eredmény is születik, az különböző mértékben, de befolyásolni fogja mindannyiunk életét. De lesz egy csomó minden, ami ettől függetlenül lényeges marad. Kell majd ennünk, ürítenünk, és tavaszi virágokat ültetnünk a kertbe vagy az ablakpárkányra. A gazdik sétáltatni fogják a kutyáikat, sőt, talán még munkavégzésre is akad majd némi figyelem az önfeledt örömködés vagy a világvége hangulatú bosszankodás mellett.

Egy fontos dologban dönts magad, sok apróságban inkább ne

Egy érdekes cikket olvastam nemrég, ami a Northwestern University egyik idegtudós professzorával készített interjú alapján íródott, és a World Economic Forum honlapján jelent meg tavaly nyáron. Ő is arra jutott az évtizedes kutatása során, hogy a boldogságnak és az elégedettségérzetnek vajmi kevés köze van a tapasztalatokhoz, az anyagi javakhoz, sőt akár az életfilozófiához. Két területtel viszont annál szorosabb összefüggést mutat a jóllétünk.

Nem számít, kinek van igaza!

Az együttműködés és a csapatmunka talán leggyorsabban és legbiztosabban ölő mérge annak feszegetése, hogy “kinek van igaza”. Amikor az igazunkat bizonygatjuk padlógázzal, a beszélgetés az egók harcává válik, két süket ember nyomja ész nélkül az ajtót. A fókusz egyúttal lekerül a problémamegoldásról vagy a közös célról. Minél többet sulykoltuk az igazunkat, annál merevebben ragaszkodunk hozzá, mivel már rengeteg energiát fektettünk a védelmébe. Arcvesztés lenne visszakozni. Így aztán vagy patthelyzetek alakulnak ki, vagy az erőszakosabb lenyomja a másik torkán a vélt vagy valós igazát, partnere pedig várhatóan full egyet nem értésben fogja elszabotálni a dolgot, biztos lévén saját igazában.

A zenehallgatásban is megéri tudatosabbá válni

Számos tudományos vizsgálat igyekezett már utánaeredni, hogy milyen hatást gyakorol szervezetünkre a zene. Fiziológiai szempontból például befolyásolja a szívverést, a pulzusszámot, a vérnyomást, az agyhullámokat, egyes stresszhormonokat, de az immunrendszert is. Akit érdekel, hogy milyen zene mire és hogyan hat pontosan, könnyen találhat erre vonatkozó kutatási eredményeket. Azt viszont, hogy a lelkiállapotunkkal és az érzelmeinkkel is szoros összefüggést mutat, már mindannyian megtapasztalhattuk. Íme néhány példa arra, hogy miképpen lehetünk képesek tudatosan a saját előnyünkre fordítani a zenehallgatást:

Ostobán, de legalább magabiztosan

Csodálkozva tapasztaltam, hogy a Dunning-Kruger hatásként ismertté vált kognitív torzítás még nem kapott említést a Tudatos Vezetés blogon, pedig ha ki kellene választani azt a tulajdonságkombinációt, ami minden önkontroll igyekezetem ellenére felbőszít, az a mély tudatlanság frigye a megdönthetetlen magabiztossággal. Mesélek egy régi és egy friss történetet.

Vagy húsz évvel ezelőtt, amikor fejvadászatban (felső vezetők közvetlen megkeresése) ténykedtem, épp egy bank számára kerestünk vezetőket a lakossági üzletágba. Bemutattuk a jelölteket, köztük egy tapasztalt, középkorú bankárt, számottevő vezetői háttérrel. Az egyetemről pár éve kikerült ifjú HR-es folytatta vele az első interjút, legfeljebb egyórás időkeretben, majd pedig közölte velünk halál magabiztosan, hogy ez a bizonyos jelölt nem lesz jó, mert “nem stratégiai gondolkodó”. Na mondtam magamban, drága, ezt jól megálmodtad! Nem volt kétsége afelől, hogy egy ilyen komplex adottságot egy általános ismerkedő beszélgetés keretei között milliméter pontossággal be tud mérni. Nyilván megtanulta a viselkedés-alapú interjúzás technikáját, feltett egy véleménye szerint kapcsolódó kérdést a stratégiai gondolkodáshoz. Az illető nem úgy válaszolt, ahogy ő elképzelte, így jutott a végső következtetésre.

Hogyan inspirálódjunk az alkotáshoz és az innovációhoz?

Sokszor megfigyeltem már, nem csak fizikailag, hanem mentálisan is, hogy amikor semmi nem megy be, akkor semmi nem is jön ki. Muszáj valamiféle üzemanyag ahhoz, hogy az ember új dolgokat álmodjon meg, hozzon létre, valósítson meg. Hogy csak egy példát említsek: amikor úgy érzem, hogy nincs miről írnom, de szeretnék, több technikát is előhúzhatok a zsebemből. Mivel ezek nem csak a cikkíráshoz, hanem bármilyen alkotótevékenységhez alkalmazhatók, gondoltam, átadok belőlük egy csokrot.

Ébredeznek a hazai vezérigazgatók is

A PWC közzétette globális és hazai vezérigazgatói felmérésének eredményeit. Az előbbiben kb. 1300, az utóbbiban 165 válaszadó véleményét kérdezték meg. Míg nemzetközi szinten egyértelműen a szervezeti növekedés tűnik 2018-ra a fő fókusznak (a vezérigazgatók 79%-a jelölte meg), itthon 50-50%-ban választották a szervezeti növekedést és a költségcsökkentést (többet megjelölhettek). Globálisan a válaszadók közel felénél téma idén az új stratégiai szövetségek kötése, fúzió vagy felvásárlás, a magyaroknál viszont csak a vezérigazgatók negyede számolt be erről. Kiszervezéssel mindkét célcsoportból csak minden ötödik tervez, tehát már messze nem ez a slágertéma. Terveik alapján tehát érzékelhetően kevésbé ambiciózusak a magyar vezérek idei elképzelései, mint a nemzetközi mintában szereplőké, bár kétségkívül egy irányba mutatnak velük. Felettébb érdekes megnézni a konjunktúrával kapcsolatos várakozásait mindkét mintának. Bár a hazai és a világgazdaság növekedésével kapcsolatban csak a válaszadók fele optimista, a saját cégük bevételeinek gyarapodásában tízből 8-9 vezető bízik. És nagyjából így van ez az utóbbi öt évben. Szóval van önbizalom…