2017. október 26., csütörtök

A Nagy Vezetőképzési Mítosz

Az elmúlt évtizedekben a tréningipar és a szervezeti HR vállvetve építgetett egy mítoszt, melynek lényege az, hogy elvonulnak a vezetők évente vagy néhány évente egy-két alkalommal tréningre, ott mondanak nekik okosságokat, vagy játékosan szert tesznek pár “aha” élményre, nagy felfedezéseket (insights) tesznek magukról, de leginkább egymásról, aztán visszatérve a munkába 180 fokos fordulatot vesznek, és köcsög autokrata főnökből példamutató vezetőivé válnak munkatársaiknak. A mítoszra rátettek még egy lapáttal az utóbbi 5-10 évben azzal, hogy már nem is tréningeket, hanem rövid “inspirálódási” lehetőségeket szerveznek a menedzsereknek infotainment jelleggel. Mivel már a klasszikus képzési tartalmakon már túl voltak, legalábbis a nagyobb cégek (nem mintha a többség alkalmazta volna a tanultakat), valami újat kellett felmutatni a vezetéstudomány legfrissebb vívmányaiból. Mi lett ennek az eredménye? A kevés kivételtől eltekintve könnyen leolvasható a vezetők iránti bizalmi indexekből, valamint a dolgozók elkötelezettségi szintjéből.


A tanulás, különösen a viselkedéssel kapcsolatos tanulás, ugyanis nem a tréningeken történik, hanem a mindennapi gyakorlatban. Hiába a nagyszerű inspiráció, insight, “aha” élmény, ha nincs utána izzadságszagú, kísérletezgető, bénázgató, botladozó, idővel egyre flottabbul menő próbálkozás, gyakorlás, gyakorlás, gyakorlás.

Érdekes, hogy ez nem nagyon merült fel az érintett szakemberek körében. Az emberekkel való kapcsolatépítés és -fenntartás, az eredmények elérése, a teljesítmény javítása, a munkatársak fejlesztése nem mondható egyszerű, mechanisztikus feladatnak, rengeteg benne a változó és a szituációfüggőség. Még azok a relatíve könnyű és kiszámítható tevékenységek is, mint mondjuk a labdapattogtatás vagy néhány hangjegy pontosan és ütemnek megfelelően történő megszólaltatása egy hangszeren, rengeteg gyakorlást igényelnek, leginkább sokszor kicsit, hosszabb távon át. Miért lenne ez másként akkor, amikor a figyelmi képességünket szeretnénk fejleszteni, értelmesebb célokban akarunk megállapodni a kollégákkal, vagy demotiváló baszogatás helyett támogató visszajelzést kívánunk adni? Ha már ötvenszer vagy százszor megtettük az adott évben, akkor beszélhetünk arról, hogy érdemleges tapasztalatot szereztünk vele, és kezd a készségeink közé beépülni. Ki gondolhatja komolyan, hogy néhány szerepgyakorlat elvégzése készségfejlődést eredményez? Mi alapján feltételezzük, hogy egy agyonterhelt vezetőnek elég egy inspirációs előadás ahhoz, hogy drasztikusan megváltoztassa hiedelemrendszerét és hosszú évek alatt beívódott időgazdálkodási szokásait?

Ha tényleg segíteni szeretnénk a vezetőknek a fejlődésben, és ebbe hajlandóak vagyunk pénzt fektetni, akkor először is azokkal érdemes csak foglalkozni, akik tanulni akarnak. Az ismeretszerző vagy tudást felelevenítő alkalmak, tréningek mindössze a kezdeti lendületet adhatják meg a fejlődéshez. A kollégákat abban kell támogatni, hogy az ismereteket a saját élethelyzetükre vonatkozóan értelmezni tudják, alkalmakat keressenek a gyakorlati kipróbálásra, a megszerzett tapasztalatokat pedig megbeszélhessék, a működésmódot finomíthassák. Készségfejlődés csak hónapokig tartó, rendszeres gyakorlásból lesz.

Persze egyszerűbb a HR-nek vagy a vállalatvezetőnek tréningeket venni, hinni a csodában, a szolgáltatóknak meg eladni, amit kérnek tőlük, és kiállítani a számlát.

Nincsenek megjegyzések:

Megjegyzés küldése