2018. február 25., vasárnap

A vezetés a világ legegyszerűbb dolga

A napokban egyik kedvenc kortárs gondolkodóm, Böjte Csaba szerzetes, a gyermekotthonokat üzemeltető Dévai Szent Ferenc Alapítvány életre hívója és vezetője szokása szerint fontos gondolatokat osztott meg Az apák szerepe című előadás-sorozaton. Szerinte “a gyereknevelés a világ legegyszerűbb dolga, mindössze három dolog szükséges hozzá: informálás, motiválás és a feltétlen szeretet”. Mint általában, most is azon kezdtem el töprengeni, vajon mennyire igaz ez a mondat a vezetésre, akkor is, ha a felnőttek esetében már nem nevelésről beszélünk. Olyan érzésem volt, hogy a kis méretű emberi lényeknél alkalmazott alapelvek valószínűleg a nagy méretű emberi lények esetében is megállják a helyüket.

Először az jutott eszembe, hogy az informálásra, a motiválásra és a szeretetre is készítek egy-egy listát a kapcsolódó vezetői gyakorlatokkal, de aztán rájöttem, hogy számos átfedés van közöttük. Például az információmegosztás és a tanítás egyben motiváló is, de az osztatlan figyelem, mint ajándék is egyszerre fejezi ki a tiszteletet vagy szeretetet, és szolgál motivációs eszközként. Azokra az emberekre, akik tényleg fontosak számunkra, általában szeretettel gondolunk, arra érdemesnek, hogy megosszuk velük tudásunkat, információinkat, és nem szarjuk le őket magasról, hanem igyekszünk terelgetni pozitív irányba. Bizonyára sokan rájöttek már, hogy az utasítgatás vagy a felülről okoskodás helyett ez utóbbira a motiválás, sőt leginkább a meglévő belső motiváció felszínre hozása szokott beválni.

Ha számít nekünk valaki, akkor

  • nem sajnálunk időt szánni rá
  • igyekszünk képbe hozni az őt érintő vagy érdeklő fontos információkkal kapcsolatban
  • biztonságot adunk neki azáltal, hogy beszélünk neki a jövőről és az elképzeléseinkről, így tudja, mire számíthat
  • meghallgatjuk a gondolatait, érzéseit
  • bevonjuk az őt érintő döntésekbe, amikor csak lehet
  • vesszük a fáradságot és elmagyarázzuk neki a miérteket, az összefüggéseket
  • rábízunk dolgokat, hogy önállóan végezze, sőt, találja ki a megoldásokat
  • ha még nem megy önállóan, akkor odaállunk mellé, segítjük
  • türelemmel viseltetünk iránta
  • tanítjuk, ismereteket adunk át neki
  • tudatjuk vele, hogy hiszünk a képességeiben, akkor is, ha ő még nem
  • követjük, hogyan halad
  • megerősítjük abban, ami jól megy
  • beszélgetünk arról, hogyan lehetne még jobban csinálni a dolgokat
  • megkérdezzük és megfigyeljük, mi fontos számára, mit preferál, mi hajtja
  • abban próbáljuk erősíteni, amihez van affinitása, tehetsége, lelkesedése
  • lehetőséget keresünk az adottságai kibontakoztatására
  • segítünk neki feloldani a belső és külső akadályokat
  • próbáljuk emelni a lécet, mert így lesz egyre többre képes
  • szembesítjük a valósággal, a tényekkel, és tükröt tartunk, amikor szükséges

Na 20 tételnél megállok, ebből talán látszik, hogy a gyereknevelésben és a felnőttek vezetésében is számos olyan eszközünk van, amivel kifejezhetjük szeretetünket, motiválhatjuk és informálhatjuk a ránk bízott személyeket. Igaza van Csaba testvérnek, felettébb egyszerű. Azt már nem állítanám, hogy egyben könnyű is.

Ez egy születésnapi bejegyzés volt, ma 8 éves a Tudatos Vezetés blog. Ha még nem olvastad, ajánlom figyelmedbe 4 db ingyenesen letölthető e-könyvemet (lásd a menüben).

2018. február 19., hétfő

Évente 4 órával fejenként már csodát tehetsz

Nemrég újraolvastam Marcus Buckingham Először is, szegd meg az összes szabályt című könyvét, melyben több nagy ívű Gallup kutatás eredményeit osztotta meg. Az egyik felmérés alkalmával 80 ezer vezetőt interjúztak meg, többek között sok olyat, akinek a területe jelentősen kiemelkedett az átlagból, különféle releváns mutatószámok tekintetében. Próbálták megérteni, hogy mi a különbség a kiválóan teljesítő egységek vezetői és az átlagosak vagy az átlag alattiak között. Több minden volt, de ebben a bejegyzésben egyet szeretnék kiemelni.


2018. február 15., csütörtök

Coachok, lehet izgulni, kanyarban az AI kollégák!

Talán még egy évtizede sincs, hogy osztódással szaporodásnak indultak a hazai coachképző vállalkozások, termékeny talajukból előbújtak a lelkes coachpalánták százai, akik még alig melegedtek meg a piacon, máris vészesen közeledik a digitális konkurencia. Persze épp úgy, mint annak idején a fejvadászat vs. internetes toborzás esetében volt, most sincs ok arra, hogy a szakma kiemelkedő szereplői aggódjanak, nekik jó eséllyel mindig lesz munkájuk. Az alsó szegmensben azonban a mesterséges intelligenciával bíró, folyamatosan tanuló robotcoachok nemsokára hatékonyan fogják tudni helyettesíteni a betanult kérdésekkel operáló humán munkaerőt.


2018. február 12., hétfő

Ezt lehetetlen megcsinálni!

Mivel nem nagyon követem a híreket, vasárnap délelőtt az M3-as autópályán a 8 éves kisfiamtól értesültem arról, hogy Elon Musk és csapata fellőtt egy Tesla gépkocsit az űrbe, ami épp arra készül, hogy a Nap körül keringjen. Onnan tudta, hogy a suliban a szokásos reggeli beszélgetős körben erről társalogtak. Mintha láttam volna már egy piros kocsit a napokban a facebook-on a Föld nevű bolygóval a háttérben, de azt hittem csak valami Photoshop mém. Utánanéztem, komoly. Pedig viccnek is durva lett volna.


2018. február 6., kedd

A semmi nélkül nincs valami!

“Sötét nélkül nincsenek csillagok.” - olvastam nemrég valahol, és ez a gondolat előhívott számos korábbi megfigyelést, emléket és ismeretet. Annak idején, amikor rajzolni tanulgattam a nulláról egy jobb agyféltekés rajztanfolyamon, találkoztam először a negatív tér fogalmával. Ahelyett, hogy az ábrázolás konkrét tárgyára fókuszáltunk volna, a körülötte lévő tereket igyekeztünk megragadni. Meglepetésünkre ezzel a módszerrel sokkal valósághűbben sikerült lerajzolni, amit szerettünk volna. A zenében is óriási jelentősége van a hangok közötti szüneteknek, azok hosszúságának, ismétlődésének, variálásának. Felettébb érdektelenek lennének a hangok a “negatív terek” nélkül.


2018. január 31., szerda

Becsüljük meg jobban a szakértőket, mert a versenytársunk már ezt teszi!

Nem is olyan rég még nagyjából egyetlen módja létezett annak, hogy egy szervezetben magasabb anyagi és erkölcsi megbecsülésre tegyen szert valaki: vezetői karriert vállal. Ennek több következménye is volt. Számos olyan kiváló szakember került vezető beosztásba, akinek ez a felelősség leginkább púp volt a hátán, de a szervezet számára is előnyösebb lett volna, ha szakértőként járul hozzá az értékteremtéshez. Tudománya, tapasztalata és személyes közreműködése hiányzott a termelő csapatból, vezetőként pedig nem sokat tett hozzá, sőt rosszabb esetben akár el is vette a többiek kedvét a munkától. A csak nyomokban fellelhető vezetői működése természetesen nem sok sikert eredményezett, tehát egyre több bizonyítékot gyűjtött arra, hogy a beosztottai használhatatlanok.


2018. január 28., vasárnap

Viselkedésünk és döntéseink háttere: ösztönök, érzelmek és értelem

Fura lény az ember. Jól fejlett kognitív funkciói elhitetik vele, hogy az értelmi képességei játsszák a főnök szerepét, tehát döntései és viselkedése jellemzően racionálisak. Pedig ez igen távol áll a valóságtól. Az egyedfejlődésünk során a legkésőbb pont az agyunk értelmi funkcióiért és az érzelmi kontrollért felelős része fejlődik ki (fiatal felnőttkorra), és bizony egész életünkben rozoga esernyőként próbál harcot vívni ösztöneink és érzéseink tornádójával. Ezt a csatát igen sokszor elveszíti, viszont utólag szorgosan igyekszik megmagyarázni, hogy tulajdonképpen mégiscsak helyes és logikus a döntés vagy a viselkedés, amit az adott helyzetben produkálni sikerült.


2018. január 22., hétfő

Neuroleadership: hogyan teremtheted meg az optimális agyműködés körülményeit?

Izgalmas keynote előadást hallgattunk meg a múlt héten egy európai vezetőképzési konferencián, ahol Dobay kollégával mi is workshopot tartottunk és a digitalizáció lehetőségeiről társalogtunk a vezetőfejlesztés területén. Andy Habermacher, a neuroleadership nevű irányzat képviselője arról beszélt, hogy miként lehet az emberi agyról szóló ismereteinket a tanulás és a vezetés terén felhasználni, eredményesebbé téve ezeket a tevékenységeket. Amióta vannak klassz képalkotó eljárások (pl.: fMRI), sokkal pontosabban nyomon lehet követni, hogy amit épp csinálunk, az milyen agyi aktivitást vált ki.


2018. január 15., hétfő

A csapatkohézió erősítése - Tudatos Vezetés II. szint

Nagyszerű dolog, amikor egy emberi lénynek sikerül számottevően fokozni a személyes hatékonyságát és eredményességét. Különösen akkor, ha az illető történetesen vezető, hiszen sokakra hatással van a viselkedése. Például képes lesz értelmes és elérhető célokat maga elé tűzni, amelyek többsége végül meg is valósul. Nem véletlenül, hiszen a számára igazán fontos dolgokra sikerül időt szakítania. Meg tudja értetni magát embertársaival, valósághűen dekódolja mások üzeneteit, és jó kapcsolatokat tud kialakítani a környezetében. Önazonosan, őszintén, egyenesen, de nem tapintatlanul közli meglátásait. Korrekt és átlátható módon érvényesíti az érdekeit, és nemet mond, ha szükséges. Érzi, hogy mikor kell keményen ragaszkodni a döntéséhez vagy az elveihez, mikor kell win-win megegyezésekre törekedni, és mikor kell bevenni a “leszarom tablettát”. Segít a számára fontos embereknek abban, hogy ki tudják bontakoztatni a bennük rejlő adottságokat. Odafigyel rá, hogy kit mi mozgat, és figyelembe veszi ezt a tudását a másokkal kapcsolatos döntéseinél. Tudatos Vezetés I. programunkon ezekben igyekszünk segítséget nyújtani a résztvevőknek az ismeretszerzés, és ami még fontosabb, a gyakorlatba ültetés terén.

Régi adósságunkat törlesztjük most azzal, hogy 40 első szintű csoport végig vitele, éveken át tartó töprengés, valamint egyéves koncepcióalkotó és fejlesztőmunka után elérhetővé tesszük a Tudatos Vezetés program második szintjét. Míg az alapképzés az előző bekezdésben felsorolt hatékonysági és eredményességi kérdésekkel az egyén szintjén foglalkozik, a folytatásban átugrunk a személyesről a csapatszintre, mert egy jól működő munkahelyi közösségben nem összeadódnak, hanem összeszorzódnak azok az értékek, amelyeket a tagok képviselnek.

Nem tudom, volt-e már szerencséd olyan csapatban dolgozni, ahol mindenki azt tudta hozzátenni a közös munkához, amiben ő igazán jó. Az irányítók cselezgettek elöl, kiszolgálták a többieket nagyszerű passzokkal, vagy csavargatták a hálóba a szabadrúgásokat, a kétajtós szekrény méretű védők pedig vagy hátul romboltak, vagy a pontrúgásokat fejelték kapura. Ahol nem azért baszogatták a nagydarabokat, hogy miért nem cseleznek ügyesebben, hanem értékelték és kihasználták a meglévő adottságaikat. Így aztán senkinek nem kellett szégyenkezni a bénaságáért, nyíltan lehetett beszélni arról, hogy miben kell másoktól segítség. Nem féltetek értelmes vitákba bocsátkozni, mindenki el merte mondani az ellentétes véleményét, nem ugattátok le egymást. Az egyet nem értések nem az ego-k harcát hozták, hanem konstruktív, érdemi érveléseket: gondolatmenetek, tények, adatok, megfigyelések ütköztetését. Aztán többnyire jobb minőségű megoldások születtek a végén, mint egy-egy ember eredeti ötlete. Éreztétek, hogy ugyanabba az irányba húztok, és a csapat tagjai nem csak értelmileg, hanem érzelmileg is elköteleződtek a közös célok felé. Nem volt szükség arra, hogy a főnök rendőrködjön, tanárbácsiskodjon felettetek, hanem képesek voltatok egymás felé elköteleződni, a felvállalt feladatokat elvégezni, az esetleges elmaradásokat és nem megfelelő viselkedéseket viszont kulturáltan szóvá tenni, megbeszélni egymással. Ahelyett, hogy mindenki a saját pecsenyéjét sütögette volna, a csapat által elérendő eredményekre tudtatok folyamatosan fókuszálni.

A Tudatos Vezetés II. program abban segíti az együtt dolgozó (vezetői) csapatokat, hogy az egyéni adottságaikra és erősségeikre építve egy irányba húzó, kohézív csapattá fejlődjenek. Mindezt pedig munkakontextusban tesszük, nem metaforák vagy játékok segítségével, és folyamatban gondolkodva, egyszeri erdei varázslás és csodavárás helyett.

2018. január 8., hétfő

Egyenlőség helyett igazságosság és személyre szabott bánásmód

Sok lehetőséget szalasztanak el a szervezetek azzal (mind az elérhető teljesítmény, mind a munkavállalók motivációja tekintetében), hogy számos területen az egyenlőség alapértékére helyezik a hangsúlyt. Az embereket ugyanis nem érdemes egyformán kezelni, hiszen ahányan vagyunk, annyiféle készségkészlettel és motivációs profillal rendelkezünk. Mégis, a szervezetek imádnak az emberekkel kapcsolatban is generálszósz-rendszerekben gondolkodni, és az egyenlőség egyébként máshol valóban nemes eszméjével takarózni. Mondok pár példát.